Points importants à retenir du Sommet de 2026 sur le patrimoine privé

Le 15 septembre 2026, McCarthy Tétrault a organisé son Sommet du patrimoine privé, réunissant des avocat(e)s des groupes de pratique Organismes de bienfaisance et à but non lucratif, Droit fiscal, Patrimoine privé, successions et fiducies et Litige du cabinet, pour discuter des contraintes auxquelles se heurtent les familles disposant d’un avoir net élevé, les bureaux de gestion de patrimoine, les fondations privées et les entreprises fermées.

Les séances ont porté sur la gouvernance des fondations, les développements récents en matière de fiscalité, la planification successorale et les différends découlant de transitions mal gérées. Au cours de ces discussions, un thème commun a été dégagé : les structures échouent souvent non parce que les documents y relatifs sont intrinsèquement déficients, mais parce que les responsabilités ne sont pas clairement définies, que les attentes ne concordent pas et que l’information ne parvient pas à ceux et celles qui subissent les conséquences économiques des décisions.

Voici les points clés à retenir :

1. La gouvernance compte autant que la structure

• Veiller à bien distinguer la fondation de la gouvernance de celle-ci, en définissant clairement les responsabilités en matière de prises de décision, de coûts et de tenue des registres.
• Adapter les pratiques de gouvernance aux risques particuliers de l’organisation au lieu de se fonder sur des listes de vérification génériques.
• Se préparer à des vérifications plus rigoureuses, car l’ARC adopte des positions plus techniques et applique la loi de manière plus stricte.
• Aborder dès le départ les questions de gouvernance, notamment pour déterminer qui prend les décisions, qui dirige et gère les transitions, comment l’information est communiquée et comment les différends seront réglés.

2. La surveillance de l’ARC devient plus exigeante

• Les modifications proposées élargiraient les pouvoirs de l’ARC d’exiger la production de renseignements et d’imposer des sanctions en cas de non-conformité, notamment une pénalité de 50 $ par jour lorsqu’un avis de non-conformité est en vigueur, ainsi que la suspension de la période de nouvelle cotisation pendant toute la durée de validité de cet avis.
• Les ordonnances exécutoires pourraient être assorties d’une pénalité de 10 % calculée sur le montant total de l’impôt à payer pour chaque année visée par l’ordonnance; toutefois, une mesure proposée visant à obliger les contribuables à répondre verbalement à des questions sous serment a finalement été abandonnée.
• Il convient de passer en revue les gels successoraux existants à la lumière de l’attention accrue que l’ARC a récemment porté aux structures présentant une dissociation entre le contrôle des droits de vote et la propriété économique. Les tribunaux ne se sont pas encore prononcés sur ces questions.
• L’utilisation de pertes au sein d’un groupe de société liées ne constitue pas, en soi, une opération d’évitement fiscal abusif (Canada c. Québecor Inc., 2025 CAF 207).

3. La planification successorale nécessite plus qu’une planification fiscale

• Veiller à ce que les structures juridiques reflètent les attentes de la famille, car de nombreux échecs en matière de succession découlent davantage d’attentes mal alignées que d’une rédaction déficiente.
• Bien comprendre que les documents expliquant les raisons qui ont motivé certaines décisions sont souvent aussi importants que les documents eux-mêmes.
• Associer les outils juridiques à des processus de communication, d’éducation et de gouvernance qui favorisent la compréhension et l’adhésion de toutes les générations.
• Réexaminer périodiquement la gouvernance et intégrer les questions liées à la succession dans les mécanismes de contrôle. Une planification successorale réussie ne se borne pas à déterminer qui reçoit de la valeur, mais porte également sur l’identité des décideurs, les modalités de transfert du contrôle et les intérêts que ces décisions servent.

4. Beaucoup de conflits peuvent être évités

• Il convient d’examiner et de soumettre à des tests de résistance les ententes essentielles avant que des conflits ne surgissent, en particulier lorsque la propriété, le contrôle et les intérêts économiques risquent de diverger.
• Mettre en place des mécanismes clairs de règlement des différends, notamment des processus d'escalade bien définis, des mécanismes d'évaluation, des droits d'achat/vente et, le cas échéant, un arbitrage définitif contraignant.
• Identifier et déclarer rapidement les possibles conflits d'intérêts, en particulier lorsque des personnes occupent plusieurs fonctions à titre de propriétaires, d'administrateurs, de fiduciaires ou de bénéficiaires.
• Intégrer dans les mécanismes de gouvernance des obligations claires en matière de partage et de déclaration de l’information afin de réduire l’incertitude et de prévenir les différends.

Dernier point clé à retenir : mieux vaut planifier en amont que réagir dans l’urgence.

Le facteur temps est important. Le fait d’examiner les ententes avant qu’un conflit ne surgisse, de déclarer les conflits avant qu’ils ne soient découverts et de tenir des registres susceptibles de résister à un examen minutieux peut permettre de préserver à la fois la valeur de l’entreprise et l’héritage qu’elle a été créée pour protéger.

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