En cette période de changements sans précédent, le sommet de cette année s’est intéressé aux divers rôles de l’AG, à savoir celui de gestionnaire des risques juridiques, de chef d’équipe, et de cadre de la haute direction. Parmi les nombreux enjeux auxquels les AG font face aujourd’hui, on peut citer les suivants : les relations du Canada avec ses partenaires commerciaux étrangers (en particulier les États-Unis et l’Europe); l’incidence des dépenses gouvernementales et leur part dans l’économie globale depuis le début de la pandémie de COVID-19; et les conséquences de l’invasion de l’Ukraine sur les secteurs en développement, comme celui des énergies alternatives. L’effet conjugué de tous ces évènements a élargi davantage votre rôle, en vous plaçant au centre de l’action.

Points importants à retenir

L’avocat(e) général(e) en tant que gestionnaire du risque juridique

Invité(e)s : Robert (Bob) Richardson, associé, Fusions et acquisitions, McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l., Sharon Haward-Laird, conseillère générale, BMO Groupe financier, Sarah Qadeer, directrice des affaires juridiques, Deloitte, Ryan Szainwald, associé directeur, Capital-investissement, Brookfield Asset Management et Eric Tilley, avocat général, Infrastructure Ontario.

• L’importance d’une gestion efficace des risques : La fonction juridique au sein d’une entreprise consiste entre autre à déchiffrer les risques commerciaux cachés dans un jargon technique ou juridique complexe. La démystification de ces risques permet au gestionnaire de risques concerné d’examiner la situation et de prendre les décisions éclairées qui s’imposent.
• L’intervention précoce et régulière des gestionnaires de risques juridiques : L’implication de gestionnaires de risques juridiques au stade de la conception de l’idée ou de l’élaboration de la stratégie permet d’éliminer les frictions et de créer un environnement favorable où l’accent est mis sur la manière de parvenir au bon résultat tout en facilitant l’interaction entre l’innovation et la gestion du risque juridique.
• La création d’un dialogue ouvert à l’égard des risques : Le fait de créer un dialogue ouvert à l’égard du risque juridique, notamment en ce qui concerne le processus de prise de décision, évite de devoir dire « non » trop souvent. Face à un risque juridique majeur, les AG sont bien placés pour proposer d’autres solutions créatives pour obtenir le résultat opérationnel souhaité.
• La confiance, un élément essentiel : La confiance fait partie intégrante du rôle d’une avocate ou d’un avocat général, aussi bien au sein même de son entreprise que dans le cadre d’une collaboration avec un conseiller juridique externe. À l’interne, les AG bâtissent leur crédibilité auprès de la haute direction de l’entreprise et sont souvent considérés comme des conseillers de confiance pour un vaste éventail de risques opérationnels qui dépassent le cadre des risques juridiques de base. Lorsqu’il s’agit de l’externe, les AG doivent s’assurer que leur conseiller juridique externe est capable de cerner les risques les plus importants pour l’entreprise.
• Une vision sectorielle généralisée : Le conseiller juridique externe travaille souvent avec de nombreux clients dans un secteur d’activité donné ou sur des enjeux communs. En collaborant avec cette conseillère ou ce conseiller juridique externe, les AG peuvent obtenir de précieux conseils sur ce qui est considéré comme faisant partie du marché dans le cadre de transactions et de mandats divers; surtout lorsqu’un dossier dépasse le cadre de ce qui est considéré comme étant la « conduite normale des affaires » d’une entreprise. Le conseiller juridique externe peut alors aider les AG à placer dans leur contexte les normes industrielles pour les aider à prendre des décisions éclairées.

L’avocat(e) général(e) en tant que chef d’équipe

Invité(e)s : Judith McKay, chef, innovation service-client, McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l., Peter Brady, avocat général, Vale Base Metals Global, Sarah Qadeer, directrice des affaires juridiques, Deloitte, Trish Callon, Vice-présidente principale et directrice juridique générale, Sun Life et Ellen Yifan Chen, avocate générale, Audiokinetic.

• Devenir une conseillère ou un conseiller stratégique : compétences innées et pratiques acquises au sein d’une équipe juridique: Le fait de devenir une conseillère ou un conseiller stratégique avisé est une compétence acquise qui nécessite une bonne compréhension des activités de l’entreprise et de son goût pour le risque. Cela se fait grâce à l’exposition et à l’observation. Même si certain(e)s considèrent que les compétences en matière de conseil stratégique sont innées et qu’il est important de les identifier lors du processus d’embauche, l’expérience pratique et l’analyse critique indépendante sont également essentielles pour devenir une conseillère ou un conseiller de confiance.
• Structure organisationnelle pour avoir une équipe juridique hautement performante : Doit-elle être décentralisée, centralisée ou hybride? La structure organisationnelle d’une équipe juridique doit être ajustée pour répondre aux caractéristiques uniques et à la taille de chaque équipe. La structure organisationnelle prend de plus en plus d’importance en raison des restrictions budgétaires et des licenciements. Les équipes juridiques plus petites peuvent être amenées à devoir utiliser des ressources externes, en ayant recours au détachement temporaire ou à une conseillère ou un conseiller juridique externe. Quant à l’approche centralisée ou hybride, elle peut être efficace pour certaines équipes juridiques, selon les caractéristiques de l’équipe et son niveau d’activité commerciale à l’échelle mondiale.
• L’importance d’un processus d’entrevue rigoureux : Il convient d’accorder une attention particulière à la phase d’entrevue lors du processus de recrutement, car le fait d’attirer des candidates et des candidats qui répondent vraiment aux besoins permet d’améliorer la rétention des talents à long terme. Il est essentiel de faire preuve de patience et de diligence pendant le processus d’entrevue, afin de trouver la candidate ou le candidat qui conviendra le mieux à l’entreprise. Il est opportun d’avoir des panels d’entrevue diversifiés où les membres posent des questions axées sur les compétences et recherchent des qualités précises afin de trouver la meilleure candidate ou le meilleur candidat.
• Aborder l’implication des niveaux hiérarchiques supérieurs au sein d’une équipe juridique pour régler les problèmes : l’importance de la structure interne et de la communication ouverte : Pour aborder le sujet de l’implication des niveaux hiérarchiques supérieurs au sein de l’équipe juridique pour régler les problèmes, il est essentiel d’avoir une structure interne bien établie et des lignes directrices précises. Il est également très important d’inciter le personnel à répondre aux préoccupations potentielles en temps opportun avant que la situation ne s’aggrave. L’organisation de réunions d’équipe régulières et la planification d’autres occasions d’échange peuvent contribuer à la création d’un environnement propice où les membres de l’équipe se sentent suffisamment à l’aise pour exprimer leurs préoccupations.
• S’adapter à l’incertitude au sein de l’équipe de conseillères et de conseillers juridiques internes : Les perspectives économiques incertaines forcent les équipes de conseillers juridiques internes à s’adapter et à prioriser les tâches juridiques nécessitant leur expertise. Il peut être intéressant à long terme d’établir des relations personnelles avec une conseillère ou un conseiller juridique externe, car cette dernière ou ce dernier sera plus à même de comprendre les contraintes budgétaires et d’agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise.
• Préserver la culture de l’entreprise dans un environnement de travail hybride : gestion des effets à long terme de la COVID-19 : En raison des effets durables de la pandémie de COVID-19 sur le milieu du travail, les entreprises sont obligées de préserver leur culture interne dans un environnement de travail hybride. Le retour au bureau à temps plein des employé(e)s n’est plus envisageable. Par contre, le fait de mettre l’accent sur les « moments qui comptent » et sur une présence judicieuse au bureau peut améliorer l’expérience de travail. La flexibilité est essentielle, car elle permet aux employé(e)s de choisir quels sont les jours et les heures qui leur conviennent le mieux pour venir au bureau.

L’avocat(e) général(e) en tant que cadre de la haute direction

Invité(e)s : Debra Finlay, associée, groupe du droit des affaires, McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l., Rania Llewellyn, présidente et chef de la direction, Banque Laurentienne du Canada, Kate Stevenson, présidente du conseil, Banque Canadienne Impériale de Commerce

• Compétences et aptitudes essentielles d’un(e) avocat(e) général(e) du point de vue du conseil d’administration : L’AG doit s’efforcer d’avoir une approche calme, équilibrée et pragmatique à l’égard de la résolution des problèmes juridiques tout en collaborant avec les membres de l’équipe pour trouver des solutions. L’une des premières choses qu’un(e) avocat(e) général(e) doit faire en arrivant dans une entreprise est de chercher à comprendre la dynamique qui existe entre le conseil d’administration et l’équipe des gestionnaires.
• Savoir faire la différence entre une bonne ou un bon avocat général et une excellente ou un excellent avocat général : Il ne faut jamais oublier que l’objectif d’une entreprise n’est pas l’absence totale de risque, mais plutôt d’être prête à prendre des risques calculés. Pour être en mesure de gérer les risques de façon appropriée et de transformer ces risques en opportunités, éléments essentiels pour les perspectives d’avenir d’une entreprise, il est essentiel de bien comprendre le fonctionnement de cette entreprise.
• Passer du poste d’avocat(e) à celui de cadre dirigeant : Toute avocate ou avocat qui cherche à faire ce type de transfert doit comprendre l’activité de l’entreprise dans son ensemble, au-delà du seul aspect juridique. Elle ou il doit se poser certaines questions, à savoir comment l’entreprise génère ses revenus, comment elle se démarque par rapport à la concurrence, et quelles sont ses opportunités de croissance.
• Aller au-delà de la définition du terme « juriste » : Comme cela prend beaucoup de temps pour établir des relations durables au sein d’une entreprise et que cela ne sert à rien de précipiter les choses, une ou un nouvel AG devrait établir ses relations une à une. Elle ou il devrait également accepter d’assumer un plus grand rôle que ce qui est prévu dans sa description de travail. Avec le temps, les membres de l’entreprise seront en mesure de voir la valeur apportée par l’avocate ou l’avocat général et l’apprécieront.
• Évolution du rôle de l’AG : Les invité(e)s ont souligné qu’une bonne ou un bon AG devait avoir une mentalité empreinte d’agilité, de vivacité et de résilience pour faire face aux événements imprévisibles et inédits, notamment l’évolution rapide de la technologie, telle l’arrivée de ChatGPT récemment.
• Rôle de l’AG dans les questions liées aux problèmes géopolitiques : L’AG doit toujours être au courant de l’actualité mondiale et doit faire preuve de discernement dans le choix de ses sources d’information pour s’assurer de ne recevoir que les informations exactes et impartiales dont elle ou il a besoin pour prendre des décisions éclairées.
• Réussir l’intégration de l’AG auprès du conseil d’administration : L’AG devrait faire preuve de proactivité et organiser des rencontres individuelles avec chaque membre du conseil d’administration afin d’établir une bonne relation avec chacun. Le fait de prendre le temps d’apprendre à connaître les membres du conseil d’administration en dehors de la salle du conseil, permettra à l’AG de découvrir la personnalité de chaque membre et des obligations qu’elle ou il a en dehors de l’entreprise.
• Siéger au conseil d’administration avec une expérience antérieure d’AG : Une administratrice ou un administrateur ayant une expérience antérieure d’AG apporte non seulement une compétence juridique technique, mais est aussi capable d’analyser efficacement les enjeux pour les présenter au conseil. Elle ou il apporte un point de vue différent et une réflexion nouvelle aux réunions du conseil.
• Présenter les mauvaises nouvelles : Il est essentiel que les entreprises créent une culture de travail où la confiance et la sécurité règnent pour que les membres de l’équipe se sentent à l’aise de présenter les mauvaises nouvelles. L’exemple doit venir de la haute direction. Les chefs de la direction devraient bien réagir lorsqu’ils sont mis au défi et devraient encourager les membres de leur équipe à faire de même.
• Une seule expression pour qualifier l’AG : « Personne pragmatique » et « Maître du domaine » – L’AG idéal est capable de fournir des solutions pratiques et axées sur les affaires, tout en servant de lien entre les personnes au sein de l’entreprise et à l’extérieur de cette dernière.